El autor: Jennifer Frank

El Departamento de Seguridad Nacional de los Estados Unidos (DHS) ha ampliado recientemente las flexibilidades del formulario I-9 relacionadas con los requisitos de inspección física de documentos hasta 31 de octubre de 2022debido a las continuas precauciones de seguridad relacionadas con el COVID-19. Por lo tanto, los empleadores pueden, hasta el 31 de octubre de 2022, inspeccionar virtualmente la documentación del Formulario I-9 para los empleados contratados a partir del 1 de abril de 2021 y que trabajan exclusivamente en un entorno remoto.

Los empleadores deben ser conscientes de que esta exención temporal de los requisitos de inspección física de los documentos sólo se aplica hasta que los empleados vuelvan a trabajar donde están físicamente en persona de forma regular, consistente o predecible, o la flexibilidad se termina, lo que ocurra primero. Además, los empleadores deben saber que el requisito de la inspección física de los documentos I-9 sigue aplicándose a los empleados que realmente se presentan a trabajar físicamente/en persona en un lugar de la empresa de forma regular, consistente o predecible.

La Ley de Reforma y Control de la Inmigración de 1986 establece los requisitos del Formulario I-9, Verificación de la Elegibilidad para el Empleo. Esta ley prohíbe a los empleadores contratar y emplear a un individuo para un empleo en los Estados Unidos si el individuo no está autorizado con respecto a dicho empleo. Los empleadores están obligados a verificar tanto la identidad como la autorización de empleo de la persona en el formulario I-9.

Los empleados deben proporcionar documentación física a sus empleadores para demostrar su identidad y autorización para trabajar, que los empleadores deben reconocer en el formulario I-9. Los empleados deben proporcionar un documento de la lista A (identidad y autorización de empleo)(1) O una lista B (sólo identidad) + un documento de la lista C (autorización de empleo)(2).

Anteriormente, el Departamento de Seguridad Nacional (DHS) creó una Política Temporal de COVID-19 en relación con los documentos que establecen la identidad que se encuentran en la Lista B. El DHS permitió que estos documentos, que estaban programados para expirar el 1 de marzo de 2020 o después (y que no fueron prorrogados de otra manera por la autoridad emisora aplicable) fueran tratados de la misma manera que si el empleado presentara un recibo válido de un documento aceptable para fines del Formulario I-9. El DHS adoptó la política temporal en respuesta a las dificultades que muchas personas experimentaron con la renovación de documentos durante la pandemia de COVID-19, como la licencia de conducir.

Debido a que las autoridades emisoras de documentos han reabierto y/o proporcionado alternativas a las renovaciones en persona, el DHS pondrá fin a esta flexibilidad y a la Política Temporal COVID-19 para los Documentos de Identidad de la Lista B. Desde el 1 de mayo de 2022, los empleadores ya no podrán aceptar documentos de la Lista B caducados, y sólo deberán aceptar no caducado Documentos de la lista B.

Si un empleado presentó un documento de la Lista B caducado entre el 1 de mayo de 2020 y el 30 de abril de 2022, los empleadores deben actualizar sus formularios I-9 antes del 31 de julio de 2022.

Consulte la tabla siguiente para conocer los requisitos de actualización.

[1] Los documentos de la lista A muestran tanto la identidad como la autorización de empleo. 
Algunos ejemplos son el pasaporte estadounidense, la tarjeta de residente permanente o el documento de autorización de empleo

[1] Los documentos de la lista B establecen la identidad - ejemplos son el permiso de conducir, la tarjeta de registro de votantes, la tarjeta militar de EE.UU. Los documentos de la lista C sólo establecen la autorización de empleo - ejemplos son la tarjeta de la Seguridad Social, la copia original de un certificado de nacimiento

Por Jennifer Suich Frank, abogada de Lynn, Jackson, Shultz & Lebrun, P.C.
y Karina B. Sterman, abogada, Greenberg Glusker

Al ser enero el Mes Nacional de la Tutoría, es un momento oportuno para que las organizaciones de cualquier tamaño o industria consideren los beneficios de la tutoría en el lugar de trabajo y si deben implementar un programa de tutoría en 2021. Como nos ha demostrado el año pasado, ahora más que nunca, las empresas necesitan involucrar a sus empleados y seguir construyendo sus negocios para el futuro.
Una forma de hacerlo es considerar los beneficios (a veces ocultos) de una buena tutoría -ya sea formal o informal- dentro de la organización para el éxito general continuado y la viabilidad a largo plazo. La tutoría beneficia tanto al empleado como al empleador, y también beneficia al propio mentor. A continuación se enumeran las áreas de beneficios:

1. Mayor compromiso de los empleados
   Con la competencia por los mejores talentos, una preocupación siempre presente para la mayoría de las organizaciones, la clave es cómo retener a esos buenos empleados una vez que se ha conseguido contratarlos. Según el informe State of the Global Workplace de Gallup, 85% de los empleados no están comprometidos (o están activamente desvinculados) con su trabajo. El compromiso de los empleados no siempre tiene que ver con la remuneración o los beneficios; puede tratarse de las oportunidades de progreso de los empleados o de su deseo de marcar la diferencia en su organización, de que se les escuche, de que se les reconozca o de que participen de alguna manera en el éxito de su empresa. Los acuerdos de tutoría profesional y organizativa pueden ayudar a los alumnos en todas estas áreas y tener un impacto positivo en el compromiso de los empleados en general.

2. Mayor éxito de la organización y rentabilidad o consecución de objetivos
   Un importante estudio a largo plazo llevado a cabo por James Heskett y John Kotter, que dio lugar a su libro Corporate Culture and Performance, descubrió que las empresas que tenían o fomentaban iniciativas de liderazgo como parte de una cultura de mejora del rendimiento crecían una media de 682% en ingresos. Además, un estudio de caso realizado en Sun Microsystems descubrió que los empleados que participaban en el programa de mentores de la empresa tenían cinco veces más probabilidades de ser promovidos y de ascender en su categoría salarial, y los propios mentores obtenían una tasa de ascenso aún mayor. Un programa de tutoría, ya sea formal o informal, puede convertirse en parte de la cultura y el compromiso de una organización con el liderazgo y el desarrollo. Esto, a su vez, puede conducir a una mayor rentabilidad u otras medidas de éxito de la organización o de los empleados.

3. Mejora de la marca y la reputación del empleador
   No es una coincidencia que casi tres cuartas partes (3/4) de las empresas de la lista Fortune 500 (las empresas más grandes de Estados Unidos clasificadas por sus ingresos totales) tengan un programa de mentores, si se tienen en cuenta los beneficios para la empresa, los alumnos y los mentores. El establecimiento de un programa de tutoría exitoso puede convertirse en una valiosa herramienta de reclutamiento, convirtiendo a la empresa en un empleador de elección y aumentando la propuesta de valor del empleado o "EVP" (cómo los empleados perciben el valor obtenido al trabajar para la organización a través de varios atributos, incluyendo la oportunidad de crecimiento y desarrollo). Y como toda empresa sabe, la reputación de una organización es clave para atraer y retener a los clientes y empleados, y es necesaria para sobrevivir en un mercado competitivo y para el crecimiento a largo plazo. Los programas de tutoría aumentan la reputación de una empresa al demostrar su compromiso con sus empleados y, en última instancia, con todas las partes interesadas.

4. Intercambio de conocimientos y planificación de la continuidad y sucesión de la empresa
   Se suele decir que "el conocimiento se comparte mejor". En las organizaciones tradicionales, los conocimientos suelen compartirse de arriba abajo. Por lo tanto, la tutoría puede ayudar a los empleados más nuevos o más jóvenes a aprovechar esa reserva de conocimientos de la organización, lo que es fundamental para la continuidad del negocio y la planificación de la sucesión. Además, los empleados, independientemente del tiempo que lleven en la empresa, la edad o la situación laboral, tienen conocimientos que compartir. Por lo tanto,
   Tanto los mentores como los alumnos pueden beneficiarse del intercambio de información entre ellos, lo que a su vez genera un aprendizaje organizativo mutuo. Todos ganan, incluida la organización.

5. Creación de un "lugar seguro" para compartir ideas, preguntas y desarrollo de los empleados
   Según el psicólogo social Brem Brown, los lugares de trabajo deben ser un "contenedor seguro" para que se produzca la innovación, el crecimiento, el liderazgo y el desarrollo del potencial de los empleados. Lo ideal es que la relación entre mentor y alumno se base en la confianza, la orientación, el intercambio y la retroalimentación, y proporcione un tipo de "lugar seguro" para el desarrollo real del potencial del alumno dentro de la organización. El mentor puede servir de recurso cuando un empleado mentorizado no sabe a quién acudir, o cuando el empleado mentorizado no se siente cómodo haciendo una pregunta concreta a su jefe.
   
6. Mayor diversidad e inclusión
   Muchos estudios han encontrado una correlación positiva entre el éxito de los esfuerzos de diversidad e inclusión y el éxito de la organización. Sin embargo, muchos programas de diversidad en el lugar de trabajo no acaban aumentando la diversidad ni tienen éxito, y algunos ni siquiera llegan a ponerse en marcha, aunque se hayan planteado inicialmente. Por otro lado, los programas de tutoría han demostrado un impacto positivo a la hora de hacer que la diversidad y la inclusión formen parte del tejido organizativo. La tutoría puede ser una gran herramienta para construir la diversidad, la equidad y la inclusión - y el crecimiento - tanto para los alumnos como para los mentores. Un estudio realizado por la Escuela de Relaciones Industriales de la Universidad de Cornell descubrió que los programas de tutoría aumentaban la representación de los empleados pertenecientes a minorías en el nivel directivo entre 9% y 24%. Además, el estudio descubrió que, en el caso de las minorías y las mujeres, los programas de tutoría mejoraban significativamente sus índices de promoción y retención (15% - 38% frente a los empleados no tutelados). Por lo tanto, la tutoría puede ser un aspecto importante para fomentar y garantizar el éxito de las poblaciones de empleados subrepresentadas o ignoradas en el lugar de trabajo.
   
   ¿Convencido? Esperamos que sí. También queremos subrayar que los programas de tutoría en el lugar de trabajo están al alcance de todos los empresarios, independientemente de su tamaño, sector o recursos financieros. El primer paso es determinar el propósito de la tutoría, y los empleadores no están limitados a uno solo. A continuación se exponen los propósitos y tipos de acuerdos de tutoría más comunes:

1. Integración de los empleados
   a. Este es el enfoque más común de la tutoría y amplía la orientación y el proceso de incorporación típicamente someros en el momento de la contratación. A los empleados que llevan al menos un año en la empresa y en los que se confía para que tengan en cuenta los intereses generales de la empresa se les asigna un empleado mentor recién contratado para que le ayude a familiarizarse con los sistemas de la empresa, los niveles de formalidad o informalidad, el personal y los recursos disponibles.
   
   b. El mentor suele ser alguien del mismo departamento y está disponible para las preguntas rutinarias y la aclaración de procesos.
   
   c. Suele ser una asignación temporal hasta que el empleado recién contratado se haya integrado con éxito y haya completado algún tipo de periodo de introducción o de prueba.
   
2. Promoción de los empleados
   a. Se trata de una tutoría para empleados más veteranos y suele ser apropiada cuando un empleado junior busca ser entrenado y apoyado para ampliar su carrera dentro de la empresa. Para este tipo de tutoría, es importante asegurarse de que el mentor está bien establecido, le apoya y no compite con el alumno. Este tipo de relación también requiere que la empresa conceda al mentor un margen adecuado de confidencialidad y tiempo para la formación. El alumno y el mentor se emparejan, ya sea a través de un programa o por su cuenta.
   
   b. Los socios mentores participan en una relación de tutoría con una estructura y un calendario que ellos mismos establecen. Este tipo de tutoría es finito y suele concluir cuando el alumno obtiene la promoción o la experiencia deseada.

3. Tutoría de desarrollo
   a. Se trata de una tutoría más amplia y no se limita a la preparación para la promoción laboral. La tutoría de desarrollo es una relación cuidadosamente calibrada en la que un miembro más experimentado y bien considerado de la organización proporciona retroalimentación y un entorno seguro en el que los empleados pueden reflexionar sobre su empleo y su trayectoria profesional sin ser juzgados. Los mentores escuchan, colaboran, desafían y ayudan a los alumnos a encontrar formas de tomar decisiones alineadas con los valores personales, profesionales y de la empresa.
   
   b. Este tipo de relación, que suele durar un año o más, requiere que el mentor establezca confianza y una comunicación abierta con el alumno. Incluso cuando el programa formal de tutoría finaliza, el mentor sigue estando disponible como confidente y asesor profesional para el alumno de forma continua.
   
   c. A menudo, lo ideal es permitir que el alumno identifique quién sería el mentor preferido para este tipo de relación.
   
   Los empresarios también tienen opciones desde el punto de vista operativo a la hora de aplicar cualquiera de los programas de tutoría mencionados.
   
   La tutoría puede tener lugar en una asignación cercana de uno a uno o en un entorno de grupo con un mentor asignado para dirigirlo. El programa de tutoría puede ser el producto de una lluvia de ideas y un diseño por parte de un comité de la empresa o bajo la orientación y supervisión de un entrenador de tutoría formal pagado. Por supuesto, las relaciones de tutoría también pueden desarrollarse de forma natural sin ninguna configuración o programa formal. Sin embargo, independientemente de los recursos de que disponga una empresa, no hay mejor momento para poner en marcha un programa de mentores para los empleados que ahora.
   
   ¿Ha implementado su empresa un programa de tutoría? Si no es así, ¿cuál va a probar primero? ¿Tiene otras sugerencias? Háganos saber las experiencias o los planes de su empresa en materia de tutoría aquí: abos@primerus.com.
   
   Animamos a compartir y nos encantaría publicar una lista de ideas en el sitio web de Primerus.

Sobre los autores:

Cuando la pandemia de COVID-19 arrasó la nación a principios de 2020, las empresas tuvieron que cambiar rápidamente los modelos de negocio y determinar cómo se podía realizar el trabajo manteniendo a sus empleados seguros, sanos y socialmente distantes. Uno de los mayores cambios en la fuerza de trabajo de 2020 fue el uso por parte de los empleadores de acuerdos de trabajo a distancia - también conocido como "teletrabajo". 

Aunque a primera vista el uso de acuerdos de trabajo a distancia parece una "obviedad", con numerosas ventajas tanto para el empleado como para el empleador, hay desventajas que deben ser consideradas. Además, hay cuestiones legales ocultas que deben ser identificadas, exploradas de antemano y analizadas cuidadosamente, para evitar sorpresas no deseadas en el futuro.

Veamos la gran cantidad de ventajas que ofrece el teletrabajo:

• Aumento de la productividad de los empleados
• Aumento de la salud mental/moral de los empleados
• Reducir los desplazamientos de los empleados (tiempo y dinero)
• Los empresarios pueden ahorrar miles de dólares por empleado en costes/gastos de oficina
• Reduce las emisiones de carbono (medioambientales)
• La economía se beneficia porque los empleados tienen más tiempo libre para gastar y comprar más
• La flexibilidad laboral se considera una ventaja para los empleados
• Relaciones con los empleados / compromiso
• Los dirigentes de la empresa pueden seguir gestionando el negocio con eficacia      

Por otro lado, hay un puñado de desventajas, que deben sopesarse cuidadosamente frente a las ventajas:

• Los empleados pueden sentirse aislados (no hay contacto en persona con compañeros de trabajo o clientes)
• La motivación puede perderse y el rendimiento puede verse afectado 
• La comunicación puede no ser tan efectiva o clara: ciertos mensajes pueden perderse si no se transmiten en persona
• Dificultad para gestionar un entorno doméstico cuando hay otras personas alrededor y distracciones
• Confidencialidad y seguridad en un entorno de trabajo en casa

Antes de que una empresa determine si puede o debe ofrecer a sus empleados una alternativa de trabajo desde casa, es mejor entender el conjunto de cuestiones legales y determinar si un acuerdo de teletrabajo es viable. 

Seguimiento del tiempo

Muchos empleados se consideran no exentos de la Ley de Normas Laborales Justas (FLSA) y tienen derecho a ser pagados por hora por todas las horas "sufridas o permitidas para trabajar". Esto significa que si realizan un trabajo -incluso cuando esas horas no están asignadas o autorizadas- tienen derecho a que se les pague por él. Además, para los empresarios sujetos a la FLSA, deben pagar a sus trabajadores no exentos las horas extraordinarias por las horas trabajadas por encima de 40 en una semana laboral. El 24 de agosto de 2020, el Departamento de Trabajo federal emitió una guía en la que se discute el deber de los empleadores de hacer un seguimiento de las horas compensables trabajadas por los trabajadores a distancia. Los empleadores tendrán que considerar si van a supervisar el tiempo de los empleados en el ordenador o algún otro método para determinar las "horas trabajadas", como por ejemplo exigir hojas de asistencia diarias o semanales a esos trabajadores. 

Gestión del rendimiento

Cuando los empleados ya no están en la oficina o en el lugar de trabajo con su jefe, la gestión del rendimiento puede resultar más complicada. Las empresas tendrán que considerar cómo los empleados demostrarán su productividad y entregarán su producto de trabajo. Se aconseja a los directivos que establezcan listas de tareas de los empleados, indicando la frecuencia con la que deben presentarse, y que realicen comprobaciones periódicas con los empleados y el equipo. Los directivos también deben identificar objetivos de productividad medibles y establecer prioridades y plazos. Por último, los supervisores/gerentes deben seguir realizando revisiones del rendimiento de sus empleados, y las organizaciones tendrán que determinar cómo se llevarán a cabo (¿Zoom? ¿Teléfono? ¿En persona?) y cuándo se realizarán. 

Espacio de oficina en casa

Hay que tener en cuenta varias cuestiones a la hora de que los empleados creen un espacio en su casa desde el que van a trabajar. En primer lugar, el empresario debe establecer con el empleado qué espacio se considera la "oficina" real, de modo que pueda limitarse la exposición a la indemnización de los trabajadores en caso de accidente o lesión en el trabajo. Toda la casa o apartamento no debe considerarse el espacio de trabajo.  

A continuación, el empresario debe identificar los gastos relacionados con la empresa en los que incurre el empleado. La ley de Dakota del Sur (SDCL § 60-2-1) exige a los empleadores indemnizar a los empleados por lo que "gasten o pierdan como consecuencia directa del desempeño de sus funciones." Considere artículos como el ordenador, la conexión a Internet, la impresora, el papel, el material de oficina, la electricidad, el hardware/software, el escritorio/silla/escritorio de pie y el teléfono móvil. Si el empresario proporciona artículos al empleado, debe hacer un inventario de los mismos. Los empleadores también deben tener en cuenta el apoyo informático y tecnológico, quién lo gestionará y cuáles serán los procedimientos para garantizar un flujo operativo fluido.  

Comunicación

Los directivos deben ser claros y francos con los empleados sobre la forma y el método de comunicación esperado (por ejemplo, correo electrónico, llamada de Zoom o llamada telefónica) y cuál es la frecuencia esperada. Asimismo, los directivos deben informar a los empleados de si se les pedirá que acudan a la oficina o al lugar de trabajo y cuándo.

Acuerdo/política de trabajo a distancia

Los empresarios deberían considerar la posibilidad de utilizar un acuerdo formal de trabajo a distancia, que tanto el empresario como el empleado firmarán y fecharán. La ventaja de este planteamiento es que deja constancia del entendimiento entre las partes, se pueden dar detalles y se establecen las expectativas. Los empresarios deben tener cuidado de no prometer un acuerdo de trabajo a domicilio indefinido, sino ponerle un límite de tiempo (que puede ampliarse, si es necesario). Por último, los empresarios deben aplicar una política y un procedimiento de teletrabajo para que las directrices y las normas se establezcan y comuniquen claramente. 

Muchos estudios recientes han concluido que el trabajo a distancia ha llegado para quedarse a largo plazo, y muchos empleados desean seguir trabajando a distancia, al menos una parte del tiempo. Cada empresa deberá evaluar los pros y los contras del trabajo a distancia (o de la continuación de los acuerdos de trabajo a distancia) y si tiene sentido comercial permitir a los empleados la oportunidad y la flexibilidad de trabajar desde casa. Los empleadores tendrán que evaluar el papel del trabajo que se está considerando y las expectativas razonables para el trabajo. En resumen, los empresarios tendrán que equilibrar la flexibilidad y las posibles ventajas con la productividad y el rendimiento necesarios de los empleados, así como los costes y las consideraciones de cumplimiento legal. No cabe duda de que los acuerdos de trabajo a distancia pueden seguir siendo una ventaja estratégica para ciertas empresas mientras la pandemia continúa en 2021, y más allá.       

A medida que la pandemia de COVID-19 continúa en 2021, las empresas siguen preocupadas por los mejores métodos legales disponibles que pueden utilizar para proteger la salud y la seguridad de sus trabajadores y clientes. Por ahora, los empleadores de Dakota del Sur son conscientes de que la vacuna contra el COVID-19 se está poniendo a disposición de las personas en todo Estados Unidos y el mundo. Una pregunta frecuente entre los empleadores es si pueden exigir legalmente a sus empleados que obtengan la vacuna COVID-19 como condición para el empleo. Otra pregunta relacionada es si pueden recomendar legalmente, pero no obligar, que sus empleados obtengan la vacuna COVID-19.   

El año pasado, la Comisión Federal para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo ("EEOC") explicó en sus orientaciones que los empleadores estaban autorizados tanto a examinar a sus empleados (como tomar la temperatura de una persona) como a realizar pruebas de COVID-19 a sus empleados antes de que entraran en el lugar de trabajo, para determinar si tienen el virus COVID-19.    

La EEOC dejó claro que puede excluir del lugar de trabajo a aquellas personas que tengan COVID-19 o presenten síntomas asociados al virus, porque su presencia supondría una amenaza directa para la salud o la seguridad de los demás. Los Centros para el Control de Enfermedades ("CDC") identificaron una lista de síntomas de COVID-19, que incluyen fiebre, escalofríos, tos, dificultad para respirar y dolor de garganta. 

La orientación más reciente de la EEOC llegó en diciembre de 2020, y deja claro que los empleadores están autorizados a exigir a los empleados que se vacunen antes de volver al lugar de trabajo. Sin embargo, aunque la EEOC ha aprobado las vacunas COVID-19 obligadas por el empleador, puede ser una mejor práctica que los empleadores simplemente alienten a sus empleados a obtener la vacuna, en lugar de exigirles que se vacunen. Esto se debe a que un plan obligatorio implica posibles cuestiones de la Ley de Estadounidenses con Discapacidades ("ADA") que deben considerarse antes de hacer obligatorio un programa de vacunación.

La primera cuestión que hay que tener en cuenta para un programa obligatorio de vacunas COVID-19 es si la vacuna constituye un "examen médico" a efectos de la ADA. La EEOC respondió a esta pregunta en sus Preguntas y Respuestas de Asistencia Técnica afirmando que "no - la vacunación en sí no es un examen médico". La EEOC continuó afirmando que "si un empleador administra una vacuna a un empleado para protegerlo contra el contagio de COVID-19, el empleador no está buscando información sobre las deficiencias de la persona o su estado de salud actual y, por lo tanto, no es un examen médico". 

La segunda cuestión a considerar es si cualquier otro interrogatorio a los empleados relacionado con la vacuna COVID-19 podría implicar las normas de la ADA para las consultas relacionadas con la discapacidad. Como indicaron los CDC, los proveedores de atención sanitaria deben hacer ciertas preguntas a una persona antes de administrarle una vacuna para asegurarse de que no hay ninguna razón médica que impida a la persona recibir la vacuna. La EEOC declaró que este tipo de preguntas previas a la vacunación sí invocan la ADA y sus normas porque es probable que obtengan información sobre la discapacidad de una persona y, por tanto, están "relacionadas con la discapacidad". 

De acuerdo con la norma de la ADA, el empleador debe demostrar entonces que estas preguntas de detección relacionadas con la discapacidad están "relacionadas con el trabajo y son coherentes con la necesidad del negocio." Para cumplir esta norma, la EEOC afirma que "un empleador tendría que tener una creencia razonable, basada en pruebas objetivas, de que un empleado que no responda a las preguntas, y por tanto no se vacune, supondrá una amenaza directa para su salud o seguridad o la de los demás". La EEOC instruye a los empleadores para que lleven a cabo una evaluación individualizada en relación con una amenaza directa, como (1) la duración del riesgo; (2) la naturaleza y gravedad del daño potencial; (3) la probabilidad de que el daño potencial se produzca; y (4) la inminencia del daño potencial.  

Un punto más sobre los programas de vacunación obligatoria: los empleadores también tendrán que considerar las posibles solicitudes de adaptación de los empleados, por ejemplo, por motivos de discapacidad o de prácticas o creencias religiosas sinceras. Si un empleado afirma que no puede vacunarse debido a una discapacidad o a una creencia, práctica u observancia religiosa sinceramente mantenida, el empleador tendrá que explorar a través del proceso de ajustes razonables si existe un posible ajuste que no cause a la organización una dificultad indebida (por ejemplo, un acuerdo de trabajo a distancia). 

Si no es posible realizar ajustes razonables, el empresario puede excluir legalmente al trabajador del lugar de trabajo. Sin embargo, el empresario no debe despedir automáticamente al trabajador, ya que tendría que determinar si se aplican otros derechos en virtud de otras leyes de igualdad de oportunidades de empleo u otras normas o reglamentos federales, estatales y locales.    

Para evitar la aplicación potencial de la ADA mencionada anteriormente, un empleador puede simplemente optar por no hacer obligatorio su programa de vacunación y, en su lugar, ofrecer la vacunación a sus empleados de forma voluntaria (lo que significa que los empleados eligen si desean recibir la vacuna). En este caso, la ADA exige que la decisión del empleado de responder a las preguntas relacionadas con la discapacidad que se le formulan antes de la evaluación sea también voluntaria. Si un empleado decide no responder a estas preguntas, el empresario puede negarse a administrar la vacuna, pero no puede tomar represalias ni amenazar al empleado por negarse a responder a ninguna pregunta. 

Además, si un empleado recibe la vacuna de un tercero (por ejemplo, una farmacia), no se aplicará la norma de la ADA "relacionada con el trabajo y coherente con la necesidad de la empresa" sobre las consultas relacionadas con la discapacidad. Asimismo, el hecho de que un empleador pida simplemente a un empleado que muestre una prueba de haber recibido la vacuna COVID-19 no constituye una investigación relacionada con la discapacidad, ya que no es probable que el mero hecho de solicitar dicha prueba permita obtener información sobre la discapacidad de alguien. Los empleadores deben tener cuidado de no hacer ninguna pregunta de seguimiento al empleado, como por ejemplo por qué no recibió la vacuna, ya que puede obtener información sobre la discapacidad de una persona y, por lo tanto, estar sujeta a la norma de la ADA de "relacionada con el trabajo y coherente con la necesidad de la empresa."     

Un último punto sobre las vacunas y cualquier información médica potencial de los empleados obtenida en el curso del programa de vacunación: los empleadores están obligados a mantener dicha información confidencial y separada del archivo personal regular del empleado, de acuerdo con la ADA.

En resumen, cada empleador tendrá que pensar en los costes y beneficios de la posible aplicación de un programa de vacunación obligatoria, teniendo en cuenta la naturaleza de su negocio y los productos o servicios que proporciona (por ejemplo, las entidades de atención sanitaria son un tipo de negocio único y especializado que puede querer hacer obligatoria la vacuna debido a la preocupación por la salud y la seguridad de los trabajadores sanitarios y los pacientes). 

Y aunque la EEOC ha puesto su sello de aprobación a las vacunas COVID-19 exigidas por el empleador, puede ser una mejor práctica para los empleadores simplemente animar a sus empleados a obtener la vacuna, en lugar de exigirles que se la pongan. De este modo, el empleador contará con la "aceptación" de los empleados, lo que aumentará el compromiso de éstos debido a su elección voluntaria (en lugar de sentirse obligados a vacunarse) y evitará algunos de los requisitos más gravosos de la ADA.

Para más información sobre COVID-19 y la ADA, visite:

https://www.eeoc.gov/wysk/what-you-should-know-about-covid-19-and-ada-rehabilitation-act-and-other-eeo-laws

Póngase en contacto con el abogado Jennifer S. Frank al (605) 791-6450 para más información o preguntas.

A medida que aumentan los casos de COVID-19 en Dakota del Sur últimamente, las empresas y las ciudades están respondiendo para ayudar a frenar la propagación del virus y mitigar la pandemia.

Como muchos negocios ya habían empezado a reabrir o habían permanecido abiertos de alguna manera durante los últimos meses, se consideró importante y recomendable seguir las directrices del Centro de Control de Enfermedades (CDC).

Los CDC sugieren que las actividades clave de los empleadores se centren en:

• prevenir y reducir la transmisión entre los empleados animando activamente a los empleados a que se queden en casa, realizando controles de salud diarios en persona o virtuales, identificando cómo los trabajadores pueden estar expuestos a COVID-19 en el trabajo, manteniendo a los empleados enfermos separados de los sanos, exigiendo a los empleados enfermos que se vayan a casa y educando a los empleados sobre importantes medidas de prevención y protección;
• mantener un funcionamiento saludable de la empresa mediante la aplicación de permisos de enfermedad flexibles y de políticas y prácticas que apoyen a los empleados, la comunicación frecuente y clara de las políticas y procedimientos a los empleados, la previsión de las ausencias y la determinación de las operaciones en caso de que aumente el absentismo, y el establecimiento de políticas y prácticas de distanciamiento social; y
• Mantener un entorno de trabajo saludable aumentando los sistemas de ventilación del lugar de trabajo, proporcionando estaciones de lavado de manos, desinfectante de manos, cubiertas para la cara y pañuelos de papel, fomentando la higiene de las manos y evitando tocarse la cara, realizando limpiezas rutinarias, fomentando las llamadas telefónicas y las videoconferencias (en lugar de las reuniones en persona), el distanciamiento social de al menos 6 pies de distancia, y limitando los viajes.

Hasta este momento, el Estado de Dakota del Sur nunca ha exigido ninguna precaución contra el COVID-19 (como el uso de mascarillas), pero sí recomienda el distanciamiento social, la limitación de personas en los lugares de venta y el uso de mascarillas para clientes y empleados.

Justo la semana pasada, el 17 de noviembre, la ciudad de Sioux Falls aprobó una ordenanza que obliga a llevar máscaras a las personas que se encuentren en el interior de los comercios minoristas y en las instalaciones propiedad de la ciudad en las que no se pueda conseguir una distancia social adecuada de 1,80 metros. El mandato entró en vigor el 21 de noviembre de 2020. Si bien la desventaja es que no hay una sanción (como una multa) por una violación, la ventaja es que apoya a las empresas que deciden aplicar una política de máscaras. Los CDC y otros expertos en salud han identificado las máscaras como una de las mejores formas de ralentizar o detener la transmisión del COVID-19.

Otro esfuerzo realizado recientemente en Sioux Falls es el lanzamiento de una campaña llamada "Safer Sioux Falls Pledge Program". Esta campaña publica una lista de las empresas locales que firman un compromiso voluntario de practicar los esfuerzos de mitigación del COVID-19 en sus lugares de trabajo, en un esfuerzo por mantener los lugares de trabajo seguros y abiertos al comercio. Este compromiso público de las empresas establece que ayudarán a frenar la propagación del virus practicando los esfuerzos de mitigación del COVID-19, incluyendo, pero no limitándose a seguir las precauciones de los CDC (como el uso de mascarillas).

Cualquier empresa que firme el compromiso podrá identificar su negocio como que ha tomado el Compromiso por una Sioux Falls más segura, y aparecerá en un directorio en línea. Las empresas pueden firmar el Compromiso por una Sioux Falls más segura y los consumidores pueden ver una lista de las que se han comprometido en siouxfalls.org/pledge.

El Compromiso por una Sioux Falls más segura incluye algunas medidas como exigir que se cubran la cara, tener desinfectante de manos a disposición de los clientes, practicar el distanciamiento social de 1,80 metros o más cuando sea posible, fomentar el lavado de manos frecuente de los empleados, exigir que los empleados se queden en casa cuando estén enfermos y formar a los empleados en el protocolo de seguridad COVID-19.

Otras ciudades, como Huron, han aprobado resoluciones que exigen el uso de mascarillas dentro de los límites de la ciudad. La ciudad de Huron también ha ofrecido directrices detalladas a las empresas sobre cómo comportarse de forma segura, con información sobre el distanciamiento social, la realización de controles diarios de temperatura, el fomento de la permanencia de los empleados en casa cuando estén enfermos, la limpieza y desinfección, y los separadores de plexiglás en los lugares donde interactúan los clientes y los empleados.

La ciudad de Rapid City anunció a finales de octubre el requisito de que el personal de la ciudad que preste servicios cara a cara a los clientes, así como los miembros del público que entren en los edificios de la ciudad, lleven una cubierta facial. Se proporcionarán máscaras si es necesario, y a cualquier persona que se niegue a llevarla se le negarán los servicios. Además, se está animando a los clientes a utilizar diferentes opciones para reducir las visitas a los edificios de la ciudad, como el uso de pagos en línea, llamadas o comunicaciones por correo electrónico.

La gobernadora Noem ha expresado en repetidas ocasiones que valora la elección individual y la responsabilidad individual. Recientemente reiteró que una de las mejores cosas que la gente puede hacer para detener la propagación del virus es lavarse las manos. No es probable que la oficina de la Gobernadora emita un mandato de uso de mascarillas en todo el estado a corto plazo, incluso con el aumento de casos de COVID-19 en todo el estado.

En última instancia, en Dakota del Sur depende de cada negocio individual determinar cómo quieren operar y si quieren exigir máscaras y otras medidas de seguridad. Para las empresas que quieren seguir abiertas y quieren garantizar la salud de los clientes y de los empleados, tendrán que encontrar la mejor manera de aplicar las directrices y las acciones para cumplir esos objetivos. Por otra parte, también depende del cliente o del consumidor determinar si quiere apoyar a determinadas empresas. Al final, se trata de una estrategia empresarial para atraer al cliente (y sus preocupaciones en materia de salud/seguridad) y garantizar que la empresa u organización es el tipo de lugar que los clientes querrán frecuentar.